神策2019數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)大會(huì)：西瓜創(chuàng)客張平曦解讀從商業(yè)目標(biāo)出發(fā)解決數(shù)據(jù)治理中的困境

　　在以“矩·變”為主題的神策2019數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)大會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，西瓜創(chuàng)客數(shù)據(jù)分析負(fù)責(zé)人張平曦發(fā)表了名為《從商業(yè)目標(biāo)出發(fā)解決數(shù)據(jù)治理中的困境》的主題演講。以下內(nèi)容根據(jù)其現(xiàn)場(chǎng)演講整理所得。主要內(nèi)容如下：

　　·為什么要做數(shù)據(jù)治理?

　　·如何從商業(yè)目標(biāo)出發(fā)?

　　·如何落地指標(biāo)體系?

　　一、為什么要做數(shù)據(jù)治理?

　　西瓜創(chuàng)客是一個(gè)極為重視數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)力量的企業(yè)，在我們公司僅有50人時(shí)已接入神策數(shù)據(jù)，在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)從零到一的摸索過(guò)程中，逐漸發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)治理的重要性不容小覷，下面我們通過(guò)一個(gè)問(wèn)題來(lái)直觀感受下——雙十一的GMV到底是多少?

　　雙十一剛結(jié)束時(shí)，朋友圈有一個(gè)消息顯示淘寶的銷(xiāo)售額僅200億元，而京東銷(xiāo)售額已超千億元，當(dāng)時(shí)有點(diǎn)驚訝，后來(lái)了解到事實(shí)是京東十天累計(jì)下單1313億元，雙十一全天淘寶直播200億，且天貓1小時(shí)3分59秒破千億。很顯然，這是由數(shù)據(jù)口徑不一致造成的問(wèn)題。

　　該問(wèn)題不是個(gè)例，而是在很多公司均存在的問(wèn)題，在西瓜創(chuàng)客也出現(xiàn)過(guò)。在去年我們的11月5日至11月12日的雙十一促銷(xiāo)快結(jié)束時(shí)，分析師被各方靈魂拷問(wèn)，如下圖：

　　CEO：“雙十一GMV目標(biāo)只達(dá)成了60%?”

　　銷(xiāo)售總監(jiān)：“我看到的數(shù)據(jù)是90%，你加了xx商品的數(shù)據(jù)么?”

　　渠道負(fù)責(zé)人：“我們達(dá)成了啊，你看的是哪里的數(shù)據(jù)?”

　　銷(xiāo)售：“績(jī)效看板和我的銷(xiāo)售額怎么對(duì)不上呢?”

　　財(cái)務(wù)：“本月現(xiàn)金流量標(biāo)比業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)少了100w，怎么回事?”

　　分析師：“???”

　　這種場(chǎng)景不知你是否似曾相識(shí)?在這個(gè)困境中，往往分析師50%的時(shí)間在和業(yè)務(wù)溝通和核對(duì)數(shù)據(jù)，50%的時(shí)間在做數(shù)據(jù)清洗，留給真正分析的時(shí)間少之又少。而其關(guān)鍵問(wèn)題很顯然，即口徑不一致、系統(tǒng)不一致使看到的數(shù)據(jù)不一樣，理解也不一樣。

　　針對(duì)這件事，我們做了一個(gè)全面復(fù)盤(pán)，并畫(huà)了一幅GMV的傳送鏈路圖：

　　在圖中明確的表示出每個(gè)人接收的數(shù)據(jù)來(lái)自于哪個(gè)部門(mén)，哪個(gè)系統(tǒng)。在數(shù)據(jù)生產(chǎn)端，存在底層數(shù)據(jù)、數(shù)倉(cāng)、神策數(shù)據(jù)、第三方數(shù)據(jù)(如有贊數(shù)據(jù)、支付寶數(shù)據(jù)等)，不難發(fā)現(xiàn)，第三方數(shù)據(jù)與底層數(shù)據(jù)是完全割裂的，這也是財(cái)務(wù)、CEO看到的數(shù)據(jù)不一樣的原因。但從圖來(lái)看仍不夠直接，我們又做了一個(gè)總結(jié)，如下圖：

　　問(wèn)題的癥結(jié)聚焦一點(diǎn)就是大家的認(rèn)知依據(jù)不一致。通過(guò)復(fù)盤(pán)或解釋?zhuān)罱K大家會(huì)達(dá)成統(tǒng)一的認(rèn)知，但分析者依然會(huì)承擔(dān)因此而帶來(lái)的后果和影響，其中，最關(guān)鍵的兩個(gè)就是低效和質(zhì)疑。來(lái)回反復(fù)的溝通，各方argue對(duì)自己有利的口徑導(dǎo)致低效;對(duì)數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的信任度降低，甚至對(duì)數(shù)據(jù)產(chǎn)生質(zhì)疑。

　　為此，西瓜創(chuàng)客開(kāi)始嘗試在數(shù)據(jù)流的各個(gè)環(huán)節(jié)采取措施進(jìn)行數(shù)據(jù)治理，如下圖。

　　方法1：

　　在源頭上，通過(guò)使用的一套“系統(tǒng)事件”的概念，用統(tǒng)一的協(xié)議和規(guī)則來(lái)統(tǒng)一數(shù)據(jù)源的獲取，盡可能覆蓋所有的指標(biāo)，其優(yōu)點(diǎn)是對(duì)于前端事件記錄全面，缺點(diǎn)是對(duì)于后端事件可能有所遺漏，研發(fā)和業(yè)務(wù)對(duì)關(guān)鍵指標(biāo)的理解差異，甚至將導(dǎo)致關(guān)鍵指標(biāo)遺漏采集，只可解決70%的問(wèn)題。

　　方法2：

　　在流程上，嘗試統(tǒng)一產(chǎn)品研發(fā)及業(yè)務(wù)方的埋點(diǎn)流程和規(guī)范，從需求出發(fā)確定要采集的數(shù)據(jù)，最終往往會(huì)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)研部門(mén)和業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)部門(mén)的目標(biāo)不一致，導(dǎo)致很容易亂，比如業(yè)務(wù)提出幾個(gè)緊急需求，開(kāi)發(fā)進(jìn)行了幾個(gè)版本迭代后，將數(shù)據(jù)流、指標(biāo)就拋之腦后。

　　方法3：

　　在源頭和流程上均無(wú)法解決時(shí)，最后會(huì)采用最原始最粗暴也最消耗時(shí)間精力的方式——反復(fù)的數(shù)據(jù)清洗。

　　我們?cè)?jīng)在數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)做過(guò)一個(gè)調(diào)研，詢問(wèn)大家認(rèn)為分析師應(yīng)該做的事情和目前正在做的事情之間的gap，最終答案是大家認(rèn)為分析師應(yīng)該做的事情是分析、挖掘、為業(yè)務(wù)產(chǎn)生價(jià)值的東西，而實(shí)際在做的就是取數(shù)和報(bào)表。

　　這個(gè)落差其實(shí)很普遍也很痛苦，為真正解決問(wèn)題，我們回歸初心，思考其本質(zhì)，總結(jié)出數(shù)據(jù)治理的本質(zhì)和數(shù)據(jù)的價(jià)值是用可信的數(shù)據(jù)，驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成。

　　二、如何從商業(yè)目標(biāo)出發(fā)?

　　從這個(gè)角度來(lái)看，前面的思考更偏向?yàn)閿?shù)據(jù)分析而數(shù)據(jù)治理，正確的思路應(yīng)該是從業(yè)務(wù)目標(biāo)出發(fā)來(lái)看待數(shù)據(jù)治理，我們做了一個(gè)梳理，如下圖：

　　每個(gè)公司及業(yè)務(wù)均有一套屬于自己的商業(yè)邏輯，如西瓜創(chuàng)客會(huì)將獲客成本、LTV等作為商業(yè)邏輯的關(guān)鍵因素。商業(yè)邏輯決定目標(biāo)是什么?如確定GMV、復(fù)購(gòu)率、復(fù)購(gòu)的客單價(jià)的設(shè)定。進(jìn)而再?zèng)Q定業(yè)務(wù)邏輯的拆解和對(duì)應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，在其中又會(huì)衍生出各種數(shù)據(jù)需求，針對(duì)具體業(yè)務(wù)可評(píng)估需要什么顆粒度的什么數(shù)據(jù)?當(dāng)了解到需要什么數(shù)倉(cāng)表后可決定埋點(diǎn)的系統(tǒng)事件類(lèi)型。最后我們發(fā)現(xiàn)，以上5模塊分別是上游向下游負(fù)責(zé)，要需求方向業(yè)務(wù)方負(fù)責(zé)。

　　但實(shí)際的應(yīng)用中，往往不時(shí)出現(xiàn)靈魂拷問(wèn)，如下圖：

　　不難發(fā)現(xiàn)，單一的上游向下游負(fù)責(zé)的鏈條是無(wú)法支撐企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，無(wú)論是目標(biāo)還是數(shù)據(jù)質(zhì)量本身，所以我們又重新基于目標(biāo)出發(fā)的視角，進(jìn)行梳理，如下圖：

　　本次梳理仍從商業(yè)邏輯出發(fā)，但在鏈路中，不再根據(jù)任何一個(gè)流程或一個(gè)單一的事件輸出業(yè)務(wù)需求，而是基于業(yè)務(wù)和商業(yè)邏輯做出一個(gè)指標(biāo)體系，該指標(biāo)體系主要包含KPI及過(guò)程指標(biāo)。

　　也就是說(shuō)，用指標(biāo)體系連接應(yīng)用環(huán)節(jié)(商業(yè)邏輯和業(yè)務(wù)邏輯)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)(數(shù)倉(cāng)表和系統(tǒng)事件)，如下圖：

　　在實(shí)際工作中，每一個(gè)人或部門(mén)承擔(dān)的角色和目標(biāo)不同，如CEO的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)，數(shù)據(jù)分析師的目標(biāo)是處理需求，數(shù)據(jù)開(kāi)發(fā)的目標(biāo)是搭建數(shù)倉(cāng)表等，當(dāng)整體梳理為統(tǒng)一的指標(biāo)體系，這也將讓商業(yè)目標(biāo)不是CEO一個(gè)人的事情，使各部門(mén)攜手實(shí)現(xiàn)商業(yè)目標(biāo)。

　　三、如何落地指標(biāo)體系?

　　下面通過(guò)一個(gè)案例進(jìn)行剖析——DM單的購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)化業(yè)務(wù)，針對(duì)該業(yè)務(wù)我們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)單的漏斗，包含DM單訪問(wèn)、發(fā)起購(gòu)買(mǎi)、訂單生成、支付成功，但其存在很多問(wèn)題，如下圖：

　　之后，我們基于商業(yè)目標(biāo)梳理的邏輯，重新對(duì)這個(gè)場(chǎng)景采取5步法確定指標(biāo)體系和數(shù)據(jù)埋點(diǎn)，如下：

　　1.商業(yè)邏輯：通過(guò)DM單將流量轉(zhuǎn)化為GMV，如下圖：

　　2.業(yè)務(wù)邏輯：

　　3.指標(biāo)體系：

　　4.中間表

　　5.事件設(shè)計(jì)(埋點(diǎn))

　　通過(guò)這5步基本上構(gòu)建了一個(gè)指標(biāo)體系地圖(如下圖)，已可讓所有相關(guān)方理解商業(yè)目標(biāo)和達(dá)成方式。

　　在該階段，企業(yè)可進(jìn)行如下操作：

　　·梳理出商業(yè)邏輯及業(yè)務(wù)邏輯，即業(yè)務(wù)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的流程圖

　　·梳理出數(shù)據(jù)埋點(diǎn)/系統(tǒng)事件，即在流程圖中的位置及詳細(xì)文檔(如下圖)

　　·指標(biāo)體系KPI及過(guò)程指標(biāo)，即梳理在流程圖中的位置及詳細(xì)命名定義

　　·中間表字段及維度(含QA測(cè)試用例文檔)，如下圖：

　　指標(biāo)體系及對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)看板展示邏輯或產(chǎn)品應(yīng)用方案，涵蓋各方，如下圖，包含神策數(shù)據(jù)和自建后臺(tái)。

　　在以上操作結(jié)束后，我們繼續(xù)進(jìn)行了不同角色的口徑梳理，如下圖：

　　如此一來(lái)，大家都為商業(yè)目標(biāo)負(fù)責(zé)，而不是需求本身負(fù)責(zé)，這是我們的一個(gè)實(shí)踐嘗試。在嘗試過(guò)程中，我們采取了項(xiàng)目組的方式，項(xiàng)目組成員包含研發(fā)設(shè)計(jì)、產(chǎn)品、數(shù)據(jù)等，且大家一起背該項(xiàng)目的KPI，在這種組織架構(gòu)下，團(tuán)隊(duì)間的配合也發(fā)生了微妙的變化，大家的協(xié)作性和理解性大大加強(qiáng)，如下圖：

　　甚至工作的價(jià)值感也提升了，舉個(gè)例子，過(guò)去分析師往往聚焦產(chǎn)出本身，如產(chǎn)出多少表或分析報(bào)告，但現(xiàn)在其已經(jīng)通過(guò)埋點(diǎn)或研發(fā)資源高效實(shí)現(xiàn)了，分析師便不需要做提數(shù)、做報(bào)表、清理數(shù)據(jù)、發(fā)現(xiàn)坑、填坑等工作。現(xiàn)在，分析師做的更多是與業(yè)務(wù)方溝通，定位業(yè)務(wù)優(yōu)化點(diǎn)，優(yōu)化業(yè)務(wù)邏輯，匹配對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)資源，對(duì)業(yè)務(wù)目標(biāo)賦能。

　　經(jīng)過(guò)分析后，仔細(xì)思考，你會(huì)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)流并沒(méi)有改變，系統(tǒng)也沒(méi)有改變，只是通過(guò)指標(biāo)體系的鏈接，各個(gè)業(yè)務(wù)方可看到商業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程全貌，可準(zhǔn)確知道自己的產(chǎn)出起到什么作用，會(huì)對(duì)什么決策產(chǎn)生影響，且因?yàn)橹笜?biāo)體系已經(jīng)從一開(kāi)始告訴了目標(biāo)是什么?基于目標(biāo)的指標(biāo)口徑是什么?基于流程的轉(zhuǎn)化鏈路是什么?用什么來(lái)判斷好和不好?企業(yè)可不用統(tǒng)一和限制數(shù)據(jù)傳送的鏈條、限制數(shù)據(jù)查看權(quán)限。

　　以上，就是西瓜創(chuàng)客的一個(gè)小小實(shí)踐，打造的一個(gè)基于目標(biāo)的指標(biāo)體系地圖的思考和迭代的過(guò)程，讓所有的相關(guān)方理解目標(biāo)和我們達(dá)成目標(biāo)的方式，從而使他們的業(yè)務(wù)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的商業(yè)目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)各部門(mén)真正朝一個(gè)方向發(fā)力和突破。

　　關(guān)于西瓜創(chuàng)客

　　西瓜創(chuàng)客是知名在線少兒編程教育品牌。對(duì)標(biāo)美國(guó)CSTA K-12計(jì)算機(jī)科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，推出適合中國(guó)6-12歲孩子的LEAP課程體系，獨(dú)特的AI雙師教學(xué)讓孩子高效、扎實(shí)地掌握編程語(yǔ)言,培養(yǎng)超強(qiáng)邏輯思考能力，全面強(qiáng)化綜合素質(zhì)，西瓜創(chuàng)客獲得由新東方教育文化產(chǎn)業(yè)基金領(lǐng)投的B輪1.5億元融資

　　關(guān)于神策數(shù)據(jù)

　　神策數(shù)據(jù)是專(zhuān)業(yè)的大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)服務(wù)提供商，致力于幫助客戶實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。公司圍繞用戶級(jí)大數(shù)據(jù)分析和管理需求，推出神策分析、神策用戶畫(huà)像、神策智能運(yùn)營(yíng)、神策智能推薦、神策客景等產(chǎn)品。

　　此外，還提供大數(shù)據(jù)相關(guān)咨詢和完整解決方案。神策數(shù)據(jù)積累了中國(guó)銀聯(lián)、中國(guó)電信、百度視頻、小米、中郵消費(fèi)金融、海通證券、廣發(fā)證券、東方證券、中原銀行、百信銀行、中青旅、平安壽險(xiǎn)、四川航空、翼支付、好未來(lái)、VIPKID、東方明珠、華潤(rùn)、有贊、百姓網(wǎng)、貨拉拉、閃送、驢媽媽、Keep、36氪、拉勾、VUE、春雨醫(yī)生、聚美優(yōu)品、惠頭條、撈月狗、紛享銷(xiāo)客、媽媽幫等1000多家付費(fèi)企業(yè)用戶的服務(wù)和客戶成功經(jīng)驗(yàn)，為客戶全面提供指標(biāo)梳理、數(shù)據(jù)模型搭建等專(zhuān)業(yè)的咨詢、實(shí)施和技術(shù)支持服務(wù)。希望更深入了解神策數(shù)據(jù)或有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)相關(guān)問(wèn)題，請(qǐng)撥打4006509827電話咨詢，會(huì)有專(zhuān)業(yè)的工作人員為您解答。